Start-up di una gelateria: i primi passi

Start-up di una gelateria: i primi passi

Il momento della nascita di un’idea imprenditoriale porta con sé entusiasmo, voglia di cambiamento, speranze ed energie. Tutti motori importanti da coordinare per indirizzare i propri sforzi verso una prospettiva concreta.

“Nella cultura occidentale il lavoro, oltre ad essere una necessità per il proprio sostentamento, rappresenta per l’uomo contemporaneo un’esigenza di vita. Esso contribuisce all’equilibrio sociale, psicologico e personale di ciascuno.

L’auto-realizzazione della persona spesso passa attraverso la ricerca di un lavoro “che piace”.

“Intraprendere ha a che fare con la propria realizzazione, col sogno di lasciare una traccia nella storia, col desiderio di costruire il bene per sé e per i propri figli”.[1] (…)

(…) Fare il gelatiere è prima di tutto un’attività imprenditoriale e come tale va affrontata. La complessità delle operazioni legate al mestiere di gelatiere artigiano o di gelatiere imprenditore in un mercato competitivo come quello attuale, impone innanzi tutto la conoscenza di sé stessi e delle proprie motivazioni ad intraprendere.

Costruirsi un’identità professionale forte, analizzare i propri valori per poter creare un’efficace missione aziendale, non è solo utile per differenziarsi dalla concorrenza: è di estrema importanza per fidelizzare la clientela e per attirare i lavoratori migliori.

Prima di addentrarsi nel business del gelato occorre analizzare il mercato per verificare se le proprie idee sono in grado di essere poste al servizio della futura clientela. Occorre capire quale organizzazione adottare a seconda del luogo e delle caratteristiche territoriali e sociali che lo caratterizzano; in due parole occorre “cercare informazioni”.

Queste informazioni saranno vitali per la realizzazione del piano di lavoro (business plan), che non è solo un freddo foglio di calcolo dove trovare costi e ricavi futuri, ma un vero e proprio “libro di intenti” dove far trasparire la chiarezza degli obiettivi, la personalità di chi lo redige e la coscienza che il progetto avrà successo poiché supportato da dati e analisi dettagliate e pervaso da un’energia che solo l’imprenditore motivato può avere.

Il business plan è un documento in costante evoluzione, un work in progress che deve essere ripreso, corretto più volte, prima, durante e anche dopo che il progetto è stato realizzato. Per verificare la validità delle aspettative o per correggere gli eventuali errori di valutazione, o per aggiornarlo con i cambiamenti del mercato che nel frattempo avranno preso piede.”

Tratto da: Gelato Business, Start-up e marketing innovativo in gelateria (Roberto Lobrano 2013)

[1] La grandezza dei piccoli, R. Vignali (Guerini 2012)

 

Sei cappelli per pensare

Sei cappelli per pensare

Diceva Oscar Wilde: “datemi una maschera e vi dirò la verità…“.

Questo articolo non ha attinenza diretta con il gelato, ma con la gestione delle riunioni e dei gruppi di lavoro.

Tra i vari metodi per rendere efficace una riunione numerosa, durante la quale si devono prendere decisioni di rilievo, esiste quello cosiddetto dei Sei Cappelli per Pensare ideato da Edward De Bono (l’inventore del Pensiero Laterale).

Di solito in occidente per esplorare un argomento si utilizza la “discussione”. Ma spesso questo sistema fa perdere molto tempo poiché ognuno dei partecipanti è interessato solo alla difesa della propria posizione.

In una discussione i partecipanti hanno già pronti, prima di cominciare, i loro punti di vista e, sovente, le conclusioni che sperano siano accettate. La discussione consiste quindi in uno scontro tra le diverse opinioni, per vedere quale resiste alle critiche e incontra il maggior favore.

Durante le discussioni tendiamo a cercare contemporaneamente di coprire con il nostro pensiero tutti gli aspetti come informazioni, logica, impressioni e creatività, quando invece potrebbe essere più efficace separare i vari tipi di pensiero e portarli a termine distintamente.

Ma come fare a separare i vari tipi di pensiero?

La tecnica più semplice è quella della recitazione.

La difesa dell’Io, responsabile della maggior parte degli errori che compiamo nel pensare, è il fattore più limitante per la mente.

Recitare la parte di qualcun altro consente all’Io di oltrepassare i limiti della propria immagine. Recitare restituisce la libertà di esprimere le proprie idee aggirando la frequente autocensura.

I diversi tipi di pensiero si possono trasformare in personaggi, oppure in cappelli colorati, dove a ciascun colore corrisponde una tipologia precisa di pensiero.

Si decide quale cappello indossare in un determinato momento e si recita la parte indicata da quel particolare colore.

Quando si cambia cappello si cambia ruolo. Tutte le persone che partecipano ad una riunione strutturata in questo modo concorrono alla formazione del pensiero che si trasforma in una mappa colorata.

Di fatto il nostro cervello è progettato per essere brillantemente NON creativo, cioè per costruire schemi e per servirsene in ogni possibile occasione futura.

Sei colori, sei cappelli

Il cappello bianco: riguarda fatti, cifre, informazioni e dati oggettivi. Il bianco è il colore della neutralità.

Il cappello rosso: fornisce il punto di vista emotivo. Rabbia, sensazioni ed emozioni, ma anche presentimenti e intuizioni.

Il cappello nero: evidenzia gli aspetti oggettivamente negativi. È il colore dell’avvocato del diavolo.

Il cappello giallo: stimola l’ottimismo, porta la speranza, è proprio dei pensieri positivi, costruttivi, evidenzia le opportunità.

Il cappello verde: indica creatività, il produrre nuove idee, il movimento, la provocazione fertile.

Il cappello blu: è il colore del controllo, dell’organizzazione. Può controllare l’uso degli altri cappelli, rappresenta il pensiero sul pensiero.

Conclusioni:

La maschera tragica e la maschera comica sono diverse. Ma l’attore non cambia, rimane quello che è. Recita la sua parte fino in fondo, a seconda della maschera che indossa. È fiero di saper recitare sia in una commedia sia in una tragedia. È orgoglioso della sua bravura di attore.

Esattamente come un attore, anche un pensatore ha bisogno di sentirsi fiero delle sue capacità. Cioè della sua bravura nell’indossare ognuno dei sei cappelli e passare dall’uno all’altro modo di pensare.

Lo scopo dei sei cappelli per pensare è la chiarificazione del pensiero, ottenuta consentendo al pensatore di adottare un modo di pensare per volta – invece di tentare di fare tutto in una sola volta.

Il paragone più calzante è la stampa a colori. Ogni colore viene stampato separatamente fino ad ottenere il quadro finale.

Il maggior pregio di questo sistema di pensiero è rappresentato proprio dalla sua artificiosità. I sei cappelli costituiscono un artificio formale e conveniente per chiedere l’adozione di un modo di pensare a se stessi o agli altri. Costituiscono le regole del gioco del pensiero. Regole che tutti i giocatori devono conoscere.

RL

La teoria U o U-Theory

La teoria U o U-Theory

Ovvero un interessante modo di analizzare la leadership innovativa

La U-Theory è una metodologia di apprendimento per l’innovazione profonda applicabile in ogni campo, sviluppata da Otto Scharmer e Joseph Jaworski nel 1996. L’articolo che segue è una sorta di riassunto ricco di citazioni che potete trovare nel libro “Presence” (edito da Francoangeli 2013). Tale teoria starebbe alla base del successo di molti imprenditori visionari e l’ho trovata interessante e utile per capire il processo creativo da applicare in ogni settore, compreso quello del gelato artigianale.

In sintesi il processo a U consta di tre fasi:

1)    Osservare attentamente fino a diventare una cosa sola con il mondo superando il dualismo (sensing) e scendendo in profondità;

2)    Ritirarsi e riflettere, permettere alla conoscenza interiore di emergere (presencing): fermarsi in basso;

3)    Agire in fretta con un flusso naturale (realizing) risalendo rapidamente verso il futuro.
Nel mondo odierno sono poche le persone che agiscono nella propria attività professionale in modo rilassato e riflessivo. I rapidi cambiamenti del mercato, la crisi economica e la forte concorrenza in ogni campo impone ritmi veloci, flessibilità, reazioni immediate, apprendimento rapido ed una tensione sempre molto alta.

Le nostre azioni tendono a essere più abitudinarie quando siamo in uno stato di ansia o paura, più di quanto possiamo immaginare.

Questo non significa che non si riesce ad apprendere, il problema è che l’apprendimento risulta limitato: si impara a reagire al meglio a circostanze che riteniamo di non aver contribuito a creare.

Di solito scartiamo le interpretazioni e le opzioni che differiscono da ciò che conosciamo e di cui ci fidiamo, e agiamo per difendere i nostri interessi con una sorta di “transfert”.

Si tratta quindi di un apprendimento “reattivo” dove le nostre azioni non sono altro che abitudini riprodotte, in cui si finisce invariabilmente per rafforzare modelli mentali prestabiliti. Finiamo per fare la scelta che ci sembra corretta, indipendentemente dal risultato. Nella migliore delle ipotesi però, diventiamo solo più bravi a fare quello che abbiamo sempre fatto. Inoltre le nostre scelte sono spesso proiettate verso un futuro immediato, se non addirittura nel presente.

La U-Theory va in una direzione diversa, dimostrando che ci sono altri tipi possibili di apprendimento.

Per far ciò è però necessario comprendere innanzitutto che i sistemi viventi, di cui siamo una componente attiva, non sono intrinsecamente statici. Quando diventiamo più coscienti del dinamismo della totalità, diveniamo anche più coscienti di ciò che sta emergendo.

Molti anni fa mi capitò di leggere la trilogia della Fondazione di Isaac Asimov. Ricordo che in un libro dal titolo “Fondazione e Terra” mi colpì particolarmente il personaggio di Golan Trevize. Un leader che aveva un intuito eccezionale: si diceva che sapesse sempre ciò che era giusto fare. Ricordo inoltre che era in contatto emotivo e “sensitivo” con un pianeta particolare che si chiamava Gaia, un pianeta vivente in cui ogni essere vivente ma anche ogni pietra e la terra stessa erano connessi pur nella loro individualità… C’è una disarmante affinità tra questo personaggio e il concetto di apprendimento e leadership proposto dalla U-Theory.

Premessa: La creatività è essenziale per la salute, la felicità e il successo in ogni ambito di vita, compreso quello lavorativo. Essa è presente in tutte le persone, ma spesso è coperta dalla “voce del giudizio”. La voce del giudizio è in grado di soffocare la creatività individuale e nei gruppi.

La prima fase: la discesa sulla prima parte della U

I nostri pensieri e modelli mentali sono il prodotto della nostra mente. Mano a mano che diventiamo più coscienti dei nostri pensieri, questi passano ad avere sempre meno influenza su ciò che vediamo. La sospensione ci permette quindi di “vedere il nostro modo di vedere”.

Se riusciamo semplicemente ad osservare, senza giungere a conclusioni sul significato delle nostre osservazioni, e ci concediamo di riflettere su tutte le informazioni apparentemente scollegate che possediamo, allora potranno emergere nuovi modi di analizzare una situazione.

La capacità di sospendere i modi di vedere consolidati è essenziale per ogni importante scoperta scientifica.

È anche vero però che quando riusciamo a sospendere i modi consolidati di vedere il mondo, ciò che iniziamo a vedere può disorientarci e sconvolgerci.

Quando il dualismo soggetto-oggetto, che costituisce la base della nostra consapevolezza abituale, inizia a dissolversi, passiamo dal guardare verso il mondo esterno dal punto di vista di un osservatore distaccato al guardare “dall’interno” quanto osserviamo. Per imparare a vedere dobbiamo innanzitutto smettere di proiettare sulla realtà le nostre supposizioni abituali e iniziare a vederla con occhi nuovi. E il processo continua se riusciamo a percepire chiaramente il nostro legame con tale realtà.

Finché gli individui non riescono a vedere i loro abituali metodi di interpretazione della realtà, non potranno raggiungere una nuova consapevolezza.

La dissoluzione dei confini tra “osservatore” ed “entità osservata” non conduce esclusivamente a un profondo senso di connessione, ma anche a una rafforzata percezione del cambiamento.

Quando gli individui che creano un sistema iniziano a vedersi come la fonte dei loro problemi, essi stessi scoprono inevitabilmente nuove capacità di produrre i risultati desiderati.

Questo concetto si contrappone a quello classico del problem solving nell’ambito del quale il dualismo si esprime attraverso la netta separazione tra l’individuo e il problema. Questo rafforzamento della separazione funge spesso da strumento per mantenere lo status-quo piuttosto che consentire un cambiamento profondo. La mentalità del problem solving può essere indicata per i problemi tecnici, ma è assolutamente inadatta per i sistemi umani complessi, dove le difficoltà spesso nascono da convinzioni mai messe in discussione e da modi di agire radicati nell’abitudine.

La seconda fase: la sosta alla base della U

I business leader come Bill Gates o Steve Jobs hanno avuto successo nel nuovo ambiente economico perché hanno saputo come distanziarsi dal problema e come evitare reazioni impulsive. Hanno cioè sviluppato la capacità di non imporre i vecchi schemi alle nuove realtà.

Gli artisti cinesi e giapponesi hanno la consuetudine di sedersi e osservare il paesaggio. Magari rimangono seduti in contemplazione per un’intera settimana, poi improvvisamente si spostano per dipingere qualcosa rapidamente. Lo stesso avviene nelle arti marziali: se nelle arti marziali devi pensare sei morto. I tuoi venti o trent’anni di training significano che hai interiorizzato centinaia di possibili schemi che ti permettono di rivolgere tutta la tua attenzione a ciò che succede qui e ora.

Quando si seguono reazioni impulsive, si finisce con l’applicare soluzioni vecchie a situazioni nuove. I nostri manager pensano che le decisioni rapide siano ciò che conta. Se la situazione è nuova invece è necessario rallentare!

Rallenta, osserva, posizionati. Poi agisci rapidamente e con la fluidità naturale che viene dalla conoscenza interiore. Occorre rallentare abbastanza a lungo da vedere realmente che cosa serve.

Lo stato alla base della U è quindi il sentire dalla fonte più profonda e divenire “veicoli” di tale fonte per realizzare un futuro che dipende da noi. Il termine presencing descrive il divenire totalmente presenti, cioè pienamente consapevoli del più vasto spazio che si ha intorno, di un più ampio senso di sé, e in definitiva di ciò che sta emergendo attraverso di noi.

La terza fase: il movimento verso l’estremità destra della U

Indica l’azione, rapida e fluida: la realizzazione di qualcosa di nuovo, proprio come nel modello standard dell’apprendimento, ma questa azione deriva da una fonte che è più profonda nella mente razionale e non prevede l’imposizione della propria volontà.

In estrema sintesi: quando cominciamo a scendere giù dalla parte sinistra della U, sperimentiamo il mondo come qualcosa di dato, qualcosa di “esterno a noi”. Gradualmente spostiamo la nostra percezione verso una visione dall’interno del processo vivente sotteso alla realtà. Poi mentre saliamo lungo la parte destra della U, cominciamo a sperimentare il mondo come se si dispiegasse attraverso di noi. Sul lato sinistro della U il mondo è “così com’è” e dopo è “così come emerge”: sul lato destro il mondo prende vita attraverso di noi. Giù per il lato sinistro, il sé è un osservatore di questo mondo esterno che è una creazione del passato. Su per il lato destro il sé si trasforma in una fonte attraverso la quale il futuro inizia a emergere. Il cambiamento insito nel passaggio da uno stato all’altro è il mistero che avviene alla base della U.

Chi è il leader illuminato e quale sarà la sua visione?

Spesso le persone hanno bisogno di una maggiore chiarezza per agire con decisione e profondo impegno. Quando riescono a scorgere nitidamente il loro intento, la direzione da seguire si presenta loro come una sorta di laser. La forza di volontà è sostituita da un’energica integrità e dalla necessità di scoprire cos’altro c’è là fuori o dalla consapevolezza che “non posso permettermi di non fare questo.”

Il leader illuminato pensa che ciò che conta sia un impegno al servizio di uno scopo più ampio più che la presenza di aspirazioni elevate, perché queste paralizzano l’azione. Pensare che possiamo perseguire solo “visioni grandiose” è una trappola molto pericolosa.

Non è importante ciò che la visione è, ma ciò che fa. Gli unici criteri utili per giudicare una visione sono le azioni e i cambiamenti da essa prodotti.

Le visioni non sono sentimenti nobili o frasi ispiratrici: sono strumenti pratici. Nel suo senso più semplice una visione è semplicemente un’immagine di ciò che cerchiamo di creare.

Quando il nostro lavoro è fondato su un’intenzione più ampia è anche intriso del nostro senso di sé e del nostro scopo di vita.

Come ha detto Gandhi, “dobbiamo essere il cambiamento che vogliamo veder avvenire nel mondo”.

RL

Gelato. Come cambia la percezione della qualità

Gelato. Come cambia la percezione della qualità

Nella società postmoderna dei consumi, i prodotti hanno dei cicli di vita sempre più brevi. I consumatori sembrano essere alla ricerca del soddisfacimento di bisogni esistenziali più che volti all’acquisto di semplici prodotti o servizi.

L’attenzione è tutta spostata sul momento dell’acquisto a scapito di quello del consumo. L’atto di acquisto è rituale ed emozionale ma non ha una durata temporale rilevante.

La qualità invece affonda la propria identità sul fattore temporale. Essa può essere valutata soltanto in riferimento ad esperienze collocate in una dimensione storica di esperienza.

Parlare di qualità di un prodotto o di un servizio significa restituire l’attenzione dall’atto di acquisto alle caratteristiche di utilizzo e riporta la centralità sull’individuo.

La qualità non è una sola ma la somma di diverse componenti che entrano in gioco in momenti diversi dell’esperienza di acquisto e di consumo.

La qualità effettiva dal punto di vista tecnico e oggettivo può essere un parametro di valutazione, ma per essere compreso da tutti deve necessariamente essere generica. Sappiamo però che ogni esperienza di consumo è individuale ed unica, soprattutto quando si gusta un alimento, il quale può suscitare esperienze diversissime da un individuo all’altro.

La qualità attesa è quella che il consumatore si attende in base alle proprie esperienze passate sullo stesso prodotto o su prodotti confrontabili e sulle caratteristiche che il consumatore ha fatto proprie.

La qualità attesa può cambiare a seconda delle abitudini di consumo da regione a regione, ma anche dal sesso del consumatore, dall’età o dal suo livello culturale.

La qualità comunicata è quella che traspare dai messaggi del produttore, sia quelli presenti nel punto vendita sia quelli pubblicitari veri e propri. Il buon nome conosciuto di una gelateria fa supporre ai consumatori una qualità coerente del prodotto. La stessa atmosfera del punto vendita crea delle aspettative qualitative legate al prodotto. Ma è una qualità intangibile per il consumatore fino a quando non la confronta con quella ricevuta.

Anche il prezzo rientra nella sfera della qualità comunicata, esso è un forte indice quando viene utilizzato in modo fortemente sbilanciato.

In sostanza il concetto globale di qualità è una percezione che si forma grazie al coinvolgimento di ragione, sensi e sentimenti, del tutto personale e quindi unica e condizionata dalle esperienze personali e dalle capacità di lettura della realtà che circonda l’individuo.

Nell’attuale mercato ricco di produzioni industriali tendiamo ad attribuire caratteristiche di qualità alle produzioni artigianali con una sorta di nostalgia per un passato incontaminato e ricco di tradizione ed emozione.

Spesso chi cavalca tale obiettivo lo fa in modo sistematico e su larga scala dichiarando la produzione di prodotti tipici e localizzati di alta qualità che però si trovano ovunque ed in quantitativi decisamente sovradimensionati alle limitare aree di produzione (vedi il pistacchio di Bronte o la Nocciola delle Langhe…).

Così facendo si tende a spacciare per originale un prodotto che non lo è più, contribuendo al suo svilimento e alla conseguente perdita di attributo delle sue qualità.

Le componenti rilevanti della qualità parlando di un prodotto alimentare come il gelato sono le seguenti:

  1. Il gusto. I giudizi riguardanti il gusto sono principalmente di carattere organolettico, ma coinvolgono anche la sfera soggettiva della memoria di sapori ed odori legati all’esperienza.
  2. L’aspetto. Coinvolge la dimensione sensoriale della vista e del tatto. L’aspetto del prodotto  ha il potere di influire sullo stato d’animo del consumatore rispetto alla successiva fase di assaggio. Spesso la valutazione degli occhi può indurre ad un successivo avvicinamento o al suo rifiuto.
  3. La sicurezza alimentare. È senza dubbio uno dei parametri fondamentali secondo i quali un prodotto viene giudicato. Di solito le più attente sono le donne tra i 30 e i 40 anni che hanno figli. I meno attenti sono i giovani uomini e gli anziani.
  4. La costanza qualitativa. Presuppone una dimensione temporale di garanzia sulla consuetudine al consumo del prodotto da parte del cliente acquisito e fedele.

La qualità ha una forte connotazione “umana”. Più aumentano le dimensioni del punto vendita e quindi diminuiscono di intensità le relazioni tra il venditore e il cliente, più si registra un calo di fiducia sulla qualità proposta.

In fondo consumare un gelato è una pausa che ci si concede, un regalo, una parentesi relazionale all’interno del ritmo stressante della vita. In quei pochi minuti deve suscitare un’esperienza piacevole per i sensi e per la mente che deve creare un ricordo permanente nella memoria del consumatore.

Il successo nell’esperienza qualitativa è raggiunto quando si ha quella piacevole sensazione ogni momento che il consumatore si confronta con il prodotto.

Dal punto di vista della valutazione della qualità ha un ruolo importante l’informazione che viene comunicata sul punto vendita. Il pubblico ha la necessità di avere adeguati strumenti conoscitivi per valutare gli attributi di un prodotto, altrimenti verrebbe banalizzato.

Roberto Lobrano (Il Gelatiere Italiano)

La giusta location per una gelateria

La giusta location per una gelateria

“Nei momenti difficili le opportunità si colgono tramite due sistemi il primo (poco probabile) è la fortuna, l’altro è la competenza e la preparazione.”

Non si può più improvvisare, neanche nella gestione di una piccola gelateria e la location oggi ha un valore importante ma deve essere supportata anche da altri elementi parimenti importanti…

Per capire come si è evoluto nel tempo il concetto di location nella storia del commercio umano e per meglio comprendere come agire e per identificare le opportunità nello scenario attuale, prendo a prestito alcuni concetti espressi dal dott. Renzo Bartoloni durante una breve ma esaustiva carrellata di istantanee della storia commerciale dell’uomo moderno, in un convegno a cui ho assistito.

La storia della location

L’uomo ha vissuto nell’era storica dell’agricoltura per circa settemila anni. Un periodo molto lungo, a lenta evoluzione e a lento sviluppo. In questo periodo le location non servivano perché c’era il baratto e lo scambio economico avveniva nel luogo di produzione.

Poi piano piano ci si è trovati nell’era del medioevo e sono nati gli artigiani, gli specialisti che si riparavano nel castello dove operavano ed effettuavano anche il loro commercio.

L’era successiva, quella industriale, si fa partire dal primo decennio del 1700 (in Inghilterra), e di fatto è durata per circa 250 anni, anche se in Italia è durata molto meno perché da noi è iniziata cento anni dopo. In questo periodo la location seguiva le tessili. Le  aggregazioni delle fabbriche rappresentavano zone molto buone per il commercio perché frequentate dalle masse degli operai che entravano ed uscivano dagli enormi stabilimenti e potevano aver bisogno di acquisti veloci per mangiare o per portare qualcosa a casa dopo il lavoro. Anche le zone residenziali erano importanti per lo stesso motivo. Trovare la  giusta location non era quindi un problema, bastava seguire i flussi delle persone. All’epoca non si pensava a che tipo di prodotto potesse essere meglio fare, che esigenza avesse il cliente o quale differenziazione adottare rispetto agli altri, perché c’era posto per tutti. All’inizio del 1970 si stima che in Italia era presente oltre un milione di attività commerciali regolari.

Alla fine degli anni ’70 con l’avvio dell’era post-industriale la location ha cominciato ad assumere un’importanza strategica. Non era più uno dei vari elementi che portavano alla decisione di dove aprire la propria attività, ma si incrociava con una segmentazione più precisa del pubblico di riferimento. La commercializzazione di molti prodotti non si rivolge più a tutte le persone indistintamente, ma si inizia a segmentare. In questa fase in molte città d’Italia le location su strada, che un tempo erano prestigiose, hanno incominciato a perdere importanza. Le strade importanti dal punto di vista commerciale si sono ridotte e hanno acquistato enorme valore a danno delle traverse dove i negozi non riuscivano più a sopravvivere ed erano costretti a chiudere.

Nel frattempo sono arrivate le aggregazioni commerciali come gli shopping mall, gli entertaiment (con i cinema multisala), gli outlet village, sono nati i retailer park dove ci sono solo insegne con superfice media molto elevata e forte potere di attrazione con livello di prezzo medio basso.  Fino a non pochi anni fa si aprivano centri commerciali senza fare grossi studi o ricerche di mercato o porsi troppe domande: si calcolava quanta gente abitava nell’area interessata e quello era il bacino di clientela potenziale. Oggi sappiamo che le cose non funzionano più in questo modo perché occorre sapere chi sono i potenziali clienti e soprattutto qual’è la loro disponibilità alla spesa (non il reddito).

La caratteristica dei nostri tempi è la velocità perché le informazioni viaggiano a grande velocità. Anche le location stanno cambiando e in questo scenario non tutte le location all’interno dei centri di aggregazione sono potenzialmente di successo.

Oggi si dice che siamo ancora nell’era post-industriale, ma in realtà qualcosa è cambiato con la grave crisi finanziaria del 15 settembre del 2008. Ci siamo resi conto all’improvviso che l’era post-industriale era in realtà l’era della finanza, perché le leve della ricchezza e del denaro le aveva in mano la finanza che non ha certo aiutato l’industria a crescere. Era sicuramente più facile guadagnare molti soldi in fretta con il “casinò” della finanza che facendo impresa, assumendo personale e stando attenti alle regole della salvaguardia dell’ambiente, piuttosto che a quelle della sicurezza: un percorso molto più lungo e molto meno redditizio.

Oggi siamo nell’era della living experience

Per ripartire in questo delicato momento storico occorre avere delle idee di prodotto, di location, di identità molto forti. La ripresa c’è, ma non si vede perché non tocca tutti ma interessa sono alcuni. La shopping experience fine a se stessa è in grande calo. Adesso si usa dire che attrae la living experience. Un’esperienza di vita che richiede qualcosa in più: intrattenimento, ristorazione di qualità, specialità tipiche del territorio (il vero giacimento della nostra economia). Il pubblico sceglie un luogo perché capisce che ci sono delle cose che non sono identiche altrove.

Altro fenomeno che riguarda la location è l’irreversibile crisi dell’auto, dovuta soprattutto alla scelta della mobilità che sta cambiando. Non è un caso che da un anno il numero di biciclette vendute ha superato quello delle auto. Prima era esattamente il contrario e questo non  solo perché costano di meno, ma anche perché chi proprio non ha l’indispensabile bisogno dell’auto, non la usa. Le spese del carburante aumentano ma i consumi in litri degli italiani sono in calo. C’è una crescente disaffezione verso l’auto. Quindi anche le location che hanno bisogno dell’auto, fuori dalle città, vanno riviste sotto questo punto di vista.

La composizione delle famiglie ha visto un terremoto dal punto di vista demografico. La famiglia italiana si è trasformata in un tempo brevissimo. In trent’anni le famiglie estese sono scomparse. Le famiglie che vivevano tutte nello stesso luogo e anche le famiglie di oltre 5 persone sono ormai scomparse. La composizione media della famiglia è scesa a 2,41 elementi.

Gli ipermercati stanno chiudendo perché i format da 8 mila metri non sono più efficaci, si stanno riducendo le dimensioni. Non si fanno più le grandi spese settimanali. Le famiglie monocomponenti sono il 27,3% quindi quasi un terzo del totale. La monofamiglia, cioè la persona che vive sola, quando va a comprare ha bisogno di porzioni piccole, che si consumino in fretta. Nel 1971 erano il 12,9% ed erano prevalentemente anziani (vedove). Oggi sono soprattutto persone giovani.

Come gli ipermercati sono in crisi, così c’è un nuovo valore dei negozi di prossimità.  Anche le grandi aziende della distribuzione alimentare stanno mettendo a punto dei format di negozi singoli. Sono format da 300/400 metri quadri contro quelli precedenti da 3 o 4 mila. Sono piccoli, sono dislocati all’interno della citta, quindi ci si va a piedi e ci si può andare anche tutti i giorni, così si può comprare sempre qualcosa di fresco.

L’Italia è diventata nazione di chef e sommelier

C’è una competenza enorme oggi nel comparto alimentare. Non c’è un canale televisivo che non abbia una rubrica di cucina. Un tempo si diceva che l’Italia era una nazione di allenatori di calcio, adesso siamo diventati tutti sommelier. La carta stampata che si vende di più oggi sono i ricettari. L’enogastronomia è in grande crescita, soprattutto laddove c’è la qualità. I prodotti ricercati oggi sono i più venduti. Il gelato artigianale non soffre per niente. Soffre il gelato industriale perché è banale, perché lo si può trovare dappertutto.

Siamo nella situazione in cui alcune grandi aziende del lusso soffrono nel mondo perché non hanno capito l’unicità verso la quale sta andando la scelta d’acquisto. I grandi marchi allestiscono lo stesso negozio in tutti i paesi del mondo, sia in Australia, che a Londra, a Parigi o a Shanghai. Hanno lo stesso format e paradossalmente le stesse stagionalità e persino le stesse vetrine.

Quei tempi sono ormai passati: essere in un mall o in un centro commerciale, in una via importante può essere comunque un rischio. La location è importante ma una volta che si è capito che in quel luogo si trova quel tipo di clientela che si cerca, il consiglio è cercare di incontrare quelle persone in un momento un po’ più rilassato, dove si divertono, dove passano una giornata, dove sono tranquille. Non dove vengono per comprare, perché comprare è una tassa. Vengo, acquisto e scappo: non mi da felicità questo luogo. Occorre creare luoghi della felicità.

L’enogastronomico ha successo solo se viene da un territorio preciso: il made in Italy è fondamentale, ma questo discorso non vale solo all’estero. Ci sono aziende che tornano a produrre in Italia. Il gelato è made in Italy: va fatto con i prodotti del territorio. Quando si compra un gelato si compra qualcosa in più. Se ci viene detto che quella nocciola è di Alba o è turca: fa la differenza. Gli ingredienti fanno la differenza. Se il pubblico capisce perché il vostro pistacchio non è bello verde intenso come una bandiera, ma è marroncino e sa che è quello il colore vero del pistacchio reso gelato, avrete un vantaggio.

Il legame con il territorio, il legame con l’Italia, la difesa strenua della qualità assoluta, sono concetti fondamentali perché la gente comincia a capire e a fare la differenza.

Nella scelta di una location andare dove non c’è gente non serve e questo è pacifico. Il numero potenziale di persone è rilevante, ma la scelta deve essere fatta in modo da tener presente che si cerca un target e quel target deve trovarsi in un momento importante per poter fare l’acquisto e la location deve poter permettere anche un piccolo dialogo visivo con il cliente, per fargli capire quello che si fa.

Una famosa catena italiana molto in voga in questi giorni ha saputo comunicare che i suoi gelati sono fatti con ingredienti veri, genuini, dei  luoghi d’origine e queste gelaterie hanno avuto un successo enorme perché la stampa ne ha parlato.

È fondamentale che la location sia mirata con il target ma non è sufficiente se in questa location non avete un prodotto che risponde a questi criteri e a questi principi. Si rischia di fare la fine di Colombo che era convinto di aver raggiunto le Indie, un paese vecchio che non interessava a nessuno e parlava solo con il Re di Spagna. Quel continente si chiama America grazie ad un fiorentino che lo posizionò nel modo corretto e disse che era un continente nuovo e scrisse lettere a tutti, cardinali, vescovi, papi, re, vicerè. Lettere tradotte in 36 lingue dell’epoca.

Oltre ad avere una location scelta secondo i criteri più corretti occorre fare in modo che essa vi consenta di comunicare in modo efficace con il cliente.

Il Gelato? Più sano se a colori!

Il Gelato? Più sano se a colori!

Se fatto a regola d’arte, il gelato è un toccasana per l’organismo e può essere consumato per un pasto veloce. Esso infatti contiene tutti i macro e micronutrienti, e non solo zuccheri e grassi ma anche proteine, minerali e vitamine presenti nei suoi ingredienti base: latte, zucchero, uova, frutta e panna.

Ecco che se fatto con questi ingredienti si può parlare di gelato “nutraceutico” e cioè di un prodotto ad alto valore nutritivo che se assunto nelle giuste dosi può apportare reali benefici alla salute e aiutare nella prevenzione di alcune patologie dovute all’età. Via libera allora a frutti di bosco, lampone, cioccolato…l’importante è che sia prodotto in maniera artigianale e con gli ingredienti adeguati. Ma sono soprattutto i sorbetti, cioè i gelati a base di acqua e frutta ad essere più salutari, a patto però che siano prodotti con almeno il 70% di frutta contro il 30% che si usa in generale. Solo se prodotto in questo modo, può creare beneficio al nostro organismo proteggendo i capillari e il sistema cardiovascolare.

(…)

Proprio al SANA di Bologna, dal 7 al 10 Settembre, Roberto Lobrano gelatiere e docente presso la Carpigiani Gelato University presenterà i “sorbetti nutraceutici”, raccontandone le proprietà nutrizionali e terapeutiche.

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